Enterprise 2.0 explained to our managers in 10 principles

(French version also is available).

One of the most common misconceptions our managers make when they talk about Enterprise 2.0 is to reduce this approach to a mere web2zero (quote mark with the fingers) collaborative toolset. We can smile about it, but if we get this kind of misunderstanding, it’s probably because we missed something while communicating around this.

In the slideshared Enterprise 2.0 presentation, I realized that I only devoted one slide to the underlying changes.

It’s critical for people to understand that while importing these social platforms from the Internet, we also import an underlying electronic culture that will profoundly change the workplace organization. And these changes involve management principles. 10 of which being described hereafter …

Eloge de la conversation en entreprise

Bertrand Duperrin explique dans un remarquable billet le risque de retour de bâton dans l’utilisation des mots clefs du web 2.0 lors de session de présentation de la chose devant un public non averti. Le motif : il peut y avoir une dissonance rédhibitoire dans la compréhension de l’auditoire.

Parmi ceux-ci le mot Conversation. Bertrand pose ainsi fort justement le problème :

Allez expliquer à un manager qui, depuis des années, fait tout pour réduire la perte de temps et de productivité due aux bavardages, qu’il faut désormais que ses équipes discutent, conversent et, pire encore, que son rôle est de stimuler le tout, et regardez son faciès se décomposer peu à peu.

5 pistes pour réconcilier ce manager avec la conversation.

Réseaux sociaux : le troisième palier d’immersion

Le pitch : la mise en oeuvre d’une approche 2.0 correspond à une immersion graduelle de l’entreprise dans la culture internet.

Cette immersion n’est pas motivée par un instinct grégaire. Il ne s’agit pas de cette transhumance aveugle que certains objecteurs des réseaux sociaux décrivent, où des entreprises obsédées par la peur d’être “larguées” sur le plan technologique ou organisationnel prendraient le risque de suivre des innovations disruptives sans en comprendre le fond.

Cette immersion se produit parce qu’il y a cette évidence incontournable : le web fonctionne à des vitesse et échelle prodigieuses. Et ces vitesse et échelle fascinent les entreprises. La mise en oeuvre de réseaux sociaux au sein de l’organisation permet de mesurer les transformations nécessaires pour développer le caractère amphibien et bénéficier à plein de la formidable fluidité du net.

D’un côté nous avons l’entreprise avec une culture hiérarchique, basée sur le contrôle de l’information, la sécurité, le statut des collaborateurs déterminé a priori : une économie de la rareté dans laquelle un bien a d’autant plus de valeur qu’il est … errm … rare.

De l’autre le web : une culture de la conversation, du partage de l’information, de confiance, de réputation acquise par la contribution : une économie de l’immatériel où un bien prend d’autant plus de valeur qu’il est partagé.

Si l’on regarde un peu l’histoire de l’industrie informatique (celle au coeur de l’avènement de ces technologies) et de son immersion on se rend compte que cela commence par les fondations et que graduellement, par capillarité, cette culture  a imbibé les étages supérieurs de la maison entreprise.

37 Signals : Leadership 2.0 en action

La question que l’on me pose souvent lorsque je saoule mes potes/collègues/mon chien avec les enjeux de l’intégration des Digital Natives dans l’entreprise est la suivante : comment faire pour convaincre les tenants de cette culture d’adhérer à un projet commun, une réalisation commune, une vie professionnelle commune ?

La réponse est d’une évidence biblique : le leadership. Un leadership pour une génération post-idéologique. Dont l’essence réside dans des principes simples et clairs à mettre en oeuvre plutôt que dans des valeurs ronflantes auxquelles personne ne croit.

Si l’entreprise 2.0 est l’immersion graduelle de l’organisation dans la culture web, au sein des Digital Natives Companies cette culture est immanente, il s’agit d’un postulat tacite.

Pour illustrer cette assertion (et comme promis), une présentation de 37Signals, une entreprise d’indigènes du numérique qui obtient des résultats remarquables tant au niveau comptable qu’au niveau de l’influence dont ils jouissent dans l’industrie online.

Digital Natives Vs Corporate B.S

Probablement dans le but de se rassurer, on parle souvent d’usages lorsque l’on évoque l’avènement du web. A mon sens, il s’agit d’un understatement important qui entretient une certaine incompréhension. La relation au web a développé une culture forte avec ses principes, des valeurs et des habitudes.

En cela, les  Digital Natives dispose d’un ADN tout autant révolutionnaire, bien que moins spectaculaire, que la génération des boomers.

Cette Génération Y présente des caractéristiques culturelles qui causent d’épineux problèmes au sein de l’entreprise en particulier au niveau de la propagan… erm.. communication interne.

Nous avons ici à faire avec des travailleurs de la connaissance, post-idéologiques,  sur-éduqués, sur-informés et irrévocablement connectés. Bref : une génération à qui il va être difficile de faire ingurgiter le corporate BS.

Quelques pistes pour faciliter cette communication …

Entreprise 2.0 : Les promesses du management moderne enfin tenues ?

(English version available)

All organizations say routinely ‘People are our greatest asset’. Yet few practise what they preach, let alone truly believe it. (Peter Drucker)

Peter Drucker est le pape du management moderne.

Il nait en Autriche au début du XXème où son père est haut fonctionnaire et convie des Schumpeter ou Hayek dans ses diners mondains. Peter fuit le nazisme après avoir interviewé Hitler, et part en Angleterre puis aux Etats-Unis. Il y rédige la majeure partie de son oeuvre en s’appuyant sur des penseurs tels que les deux sus-nommés ou encore Keynes, aux séminaires duquel il assiste à Cambridge.

Peter Drucker est le premier à définir le Knowledge Worker en 1959. L’excellent David Weinberger (un des terroristes du Cluetrain Manifesto) peut bien dire qu’il s’agit là d’une définition pompeuse, elle n’en reste pas moins prodigieusement visionnaire. Toute sa théorie sur les organisations du XXème siècle est articulée autour de ce travailleur de la connaissance.

Ce qui est troublant lorsque l’on analyse les implications en termes de  management de la mise en oeuvre d’une approche entreprise 2.0, c’est que dans les grandes lignes, il s’agit là des même principes que l’on retrouve chez des auteurs majeurs sur le management et le leadership (Drucker, Crozier, DePree) ou encore chez des grands capitaines d’industrie du XXème (siècle, hein).

Participation, réputation, émergence, transparence, simplicité, agilité et confiance : l’entreprise 2.0 permettrait elle enfin de tenir les promesses du management moderne ?

Enterprise 2.0 : an opportunity for modern management to fulfill its promises ?

(French version available).

All organizations say Routinely ‘People are our greatest asset’. Yet few practice what they preach, let alone truly believe it. (Peter Drucker)

Peter Drucker is the main theoretician of modern management.

He was the first to define the Knowledge Worker, back in 1959. The excellent David Weinberger (one of the Cluetrain Manifesto terrorist) may call the definition as pompous, it remains nonetheless visionary. Drucker’s whole theory on organizations of the XXth century is built around the knowledge worker.

What is surprising when we analyze the recommendations for management within the implementation of an Enterprise 2.0 approach is that by and large, these are pretty similar to the ones we can find in the writings of major XXth century authors on management and leadership (Drucker, Crozier, DePree) or among the great industry leaders.

Participation, reputation, emergence, transparency, simplicity, agility and trust : would Enterprise 2.0 finally deliver the promises of modern management ?

Le lien défait – reloaded

Adoncques la grande concertation a démarré sur l’identité nationale.

Mon sentiment est que la vraie question n’est pas de savoir quelle est notre identité nationale, mais pourquoi nous sommes si peu à l’aise devant cette question ? On se pose ici une question collective (identité collective nationale) lorsqu’il faudrait se poser une question individuelle : l’importance de la nationalité dans le construction individuelle.

Le lien défait reloaded donc : Pourquoi lorsqu’un scandinave, un anglais, un suisse, un jamaïcain, un italien, un sud-africaine un (… bref n’importe qui sauf un français) arbore un maillot floqué de son drapeau il passe pour un sympathique patriote alors que si un français fait la même chose il passe pour un infâme suppôt du front national ?

Pourquoi la Mini avec l’union jack sur le toit et sur le galbe arrière des rétroviseurs est si trendy alors qu’une C3 ou une Twingo avec le drapeau français est simplement inimaginable ? Pourquoi lorsque Ségolène Royal propose au peuple de se réapproprier le drapeau passe-t-elle pour une illuminée provinciale ?

Mon sentiment est que c’est à ces questions qu’il faudrait réfléchir et tenter de répondre. Réside ici un impensé culturel que l’on ose aborder ci dessous…

L’Entreprise 2.0 expliquée à nos managers en 10 principes

(English version available there)

Un des malentendus les plus fréquents lorsque l’on parle de l’Entreprise 2.0 à nos managers, c’est leur propension à réduire cette conception à une seule panoplie d’outils collaboratifs, ouaibdeuzéro (guillemets avec les doigts).  Nous pouvons en sourire, mais si nous obtenons ce genre de réponse c’est probablement parce que nous manquons de pédagogie.

Ainsi dans la présentation Entreprise 2.0 slidesharée je me suis rendu compte que je ne consacrais qu’un seul slide à ces changements sous-jacents.

Ce n’est pas ainsi que nous sensibiliserons les managers au fait que dans le double fond de nos boîtes à outils collaboratifs, nous importons depuis internet une culture des usages électroniques qui va profondément modifier notre rapport à l’organisation. Et que ces modifications impliquent des changements importants dans les principes de management.

Réseaux sociaux dans l’entreprise.fr : les 5 obstacles culturels

Une agréable surprise de voir que le blog de l’Enterprise 2.0 Summit a ressorti un slide de la version française de la présentation slidesharée il y a quelques jours.

Il s’agit d’un questionnement qu’avait déjà soumis Bertand Duperrin depuis son blog dans la préparation de cet évènement : quelles sont les spécificités de l’entreprise française qu’il convient de prendre en compte dans la mise en oeuvre de réseaux sociaux dans l’entreprise.fr.

Comme le rappelle le slide illustrant ce billet, cette approche n’implique pas seulement des outils collaboratifs mais aussi un changement profond dans notre relation au travail au sein d’une organisation.

La réponse aux spécificités françaises tient en 5 obstacles culturels majeurs. Bien sûr ces obstacles existent aussi dans d’autres cultures mais pas de manière aussi particulièrement saillante que chez nous et ce pour plusieurs raisons, développées ci après.

Metadata for the people

Après deux ans et demi de blogging erratique, dans un peu toutes les directions, j’ai le sentiment qu’Heavy Mental arrive enfin quelque part. Un territoire où confluent un certain nombre des courants qui ont innervé ce blog : connaissance, entreprise, culture, geeking, innovation, réseaux sociaux, expressions créatives et réflexions sociétales.

A-Listers : éloge de la transdisciplinarité et de l’action

Ce qui fascine chez les A-Listers, ces bloggers incontournables de la blogosphère anglophone : le caractère multiple de leurs compétences et le fait qu’il s’agit de personnalités qui, au delà de la réflexion, sont en permanence dans l’action.

La richesse de leur parcours improbable leur donne une perspective originale et une meilleure appréhension des choses électroniques. Et cette compréhension intime des changements sociaux que nous vivons  leur confère une plasticité professionnelle et une aisance naturelle pour ré-inventer continuellement leur vie avec des activités où s’entremêlent recherche, écriture, business, consulting, art et technologies. La vie 2.0, quoi.

Cela nous change un peu du classique bipartisme de la pensée-2.0.fr : d’un côté les universitaires qui refont le monde depuis leur chaire d’ivoire, de l’autre les entreprenautes ramenant la société electronique à une guirlande de buzzwords pour vendre du vaporware.

Heavy Mental l’avait énoncé dans sa profession de foi : nous ne retrouvons pas cette pertinence dans la blogosphère.fr, et le sentiment est qu’indépendamment des raisons évoquées alors, un motif supplémentaire est ce manque de compétence transdisciplinaire au service de l’action.

Entreprise 2.0 : gestion de la connaissance, innovation et productivité

Ai mis en ligne cette présentation :  Enterprise 2.0 : des plateformes collaboratives pour nourrir la connaissance, l’innovation et la productivité.

Audience cible : à peu près tout le monde dans l’entreprise, i.e travailleurs de la connaissance, managers, RH, décideurs, DSI etc …

Enterprise 2.0 : knowledge, innovation and productivity

Just uploaded this Enterprise-2.0 presentation : Enterprise 2.0 : leveraging collaboration platforms to foster knowledge, innovation and productivity.

Best to see full screen.

Target audience is just about everyone in the company.

Dominique A : Carré des Jalles 30/10/2009

Accompagné par un batteur, un clavier et un guitarise-clavieriste l’auteur compositeur a donné une représentation de 2 heures, obtenant trois rappels et autant de standing ovations.