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(English version available)
All organizations say routinely ‘People are our greatest asset’. Yet few practise what they preach, let alone truly believe it. (Peter Drucker)
Peter Drucker est le pape du management moderne.
Il nait en Autriche au début du XXème où son père est haut fonctionnaire et convie des Schumpeter ou Hayek dans ses diners mondains. Peter fuit le nazisme après avoir interviewé Hitler, et part en Angleterre puis aux Etats-Unis. Il y rédige la majeure partie de son oeuvre en s’appuyant sur des penseurs tels que les deux sus-nommés ou encore Keynes, aux séminaires duquel il assiste à Cambridge.
Peter Drucker est le premier à définir le Knowledge Worker en 1959. L’excellent David Weinberger (un des terroristes du Cluetrain Manifesto) peut bien dire qu’il s’agit là d’une définition pompeuse, elle n’en reste pas moins prodigieusement visionnaire. Toute sa théorie sur les organisations du XXème siècle est articulée autour de ce travailleur de la connaissance.
Ce qui est troublant lorsque l’on analyse les implications en termes de management de la mise en oeuvre d’une approche entreprise 2.0, c’est que dans les grandes lignes, il s’agit là des même principes que l’on retrouve chez des auteurs majeurs sur le management et le leadership (Drucker, Crozier, DePree) ou encore chez des grands capitaines d’industrie du XXème (siècle, hein).
Participation, réputation, émergence, transparence, simplicité, agilité et confiance : l’entreprise 2.0 permettrait elle enfin de tenir les promesses du management moderne ?
Participation
Max DePree est le fils du fondateur de la maison Herman Miller, une entreprise fabriquant du mobilier de bureau de haute qualité. Il écrit Leadership is an Art en 1987 lorsqu’il se retire du business. Il a été un vif supporter du management participatif qui a manifestement représenté une tendance lourde du management des 80s. Sa position ne laisse pas de place à l’équivoque.
Participative management begins with a belief in the potential of people. Everyone has the right and the duty to influence the decision making and to understand the results. Participative management guarantess that decisions will not be arbitrary, secret or closed to questioning. It is not democratic : having a say differs from having a vote. (Max De Pree)
Cette notion de management participatif est aussi au coeur de la reflexion de Peter Drucker :
Most discussions of decision making assume that only senior executives make decisions or that only senior executives’ decisions matter. This is a dangerous mistake.
Réputation
La réputation dans le monde connecté est l’évaluation quantifiée de la contribution de l’individu par ses pairs. On retrouve ainsi un des principes de base de l’évaluation prônée par P. Drucker : non pas les efforts, la présence ou je ne sais quel autre facteur subjectif mais celui universellement évalué de la contribution et de la valeur apportée.
Un exemple de mise en valeur de la réputation est ce que Max De Pree appelle le Roving Leadership :
“Roving Leadership is the expression of the ability of the hierarchical leaders to permit others to share ownership of problems, in effect to take possession of a situation. Roving leadership takes charge in varying degrees when hierarchy does not respond swiftly or decisively. It demands a great deal of trust”
Emergence
Wiliam Mc Knight a servi durant toute sa carrière à 3M (Minnesota Mining and Manufacturing company). En promouvant une culture ouverte basée sur la confiance, laissant suffisamment de place à l’émergence de l’innovation, il a permis de transformer une compagnie minière qui produisait des meules et du papier de verre en une entreprise particulièrement innovante dans plusieurs industries (abrasifs, pistes d’athlétismes, jeux de société, fibres synthétiques etc …).
Sa profession de foi laisse peu de place à l’équivoque :
As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way. Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it undertakes to tell those in authority exactly how they must do their jobs. Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative. And it’s essential that we have many people with initiative if we are to continue to grow.
Agilité
Dee Ward Hock est le foundateur et le CEO (68-84) de Visa Credit Card association. Il est l’inventeur du terme chaordic mélangeant chaotic et ordered se prémunissant ainsi des deux périls identifiés par Paul Valéry : l’ordre et le désordre. Son apologie de l’agilité se résume dans cette citation :
Simple, clear purpose and principles give rise to complex and intelligent behavior. Complex rules and regulations give rise to simple and stupid behavior.
On retrouve ici une tendance lourde du Management 2.0, décrite avec le panache habituel par Kathy Sierra : Micro management and the zombie function.
Transparence
Encore une fois, Max De Pree a une position franche et claire. Ici, sur le positionnement du curseur au niveau de la communication :
“It is better to err on the side of sharing too much information than risk someone in the dark. Information is power but it is pointless power if hoarded. Power must be shared for an organization to work” (Max De Pree – Leadership is an Art).
Simplicité
La meilleure réponse à la complexité des rapports humains est la simplicité de l’organisation (M. Crozier).
Michel Crozier est une sommité dans l’étude sociologique de l’entreprise. Son analyse (rapportée ici via un support de cours du CNAM) du rapport entre la simplicité du discours et l’adhésion des équipes est particulièrement intéressante :
Plus la communication est sophistiquée, plus elle est perçue comme simpliste, alors que le message simple de l’extérieur apparaît lui comme source de richesse, car il permet aux intéressés de le reprendre vraiment à leur compte et d’en discuter librement. L’engagement connu du patron, le fait que chacun soit persuadé de sa conviction contribue à donner une force considérable à un message simple.
Cela nous ramène à deux choses :
1) la force des liens née de la conversation dès lors qu’elle est délestée du TechnoLatin (comme l’appelle David Weinberger) ou en plus prosaïque, du Corporate B.S
2) le leadership qu’octroie un discours simple et clair. Par ailleurs, en citant les travaux de l’IDEP basé sur des études réalisées en 84 et 85 sur la nécessaire révolution culturelle des entreprises (l’époque était donc alors à l’avènement de l’entreprise participative), Crozier identifie un effort acharné de simplicité parmi les 5 conditions indispensables de réussites de rénovation.
Confiance
Les citations sur le sujet sont innombrables. La contribution de Peter Drucker dans sa réflexion sur le management des knowledge workers n’est pas la moindre :
It demands that we impose the responsibility for their productivity on the individual knowledge workers themselves. Knowledge workers have to manage themselves. They have to have autonomy.
Knowledge worker productivity requires that the knowledge worker is both seen and treated as an ‘asset’ rather than a ‘cost’. It requires that knowledge workers want to work for the organization in preference to all other opportunities.
Making knowledge workers productive requires changes in attitude, not only on the part of the individual knowledge worker, but on the part of the whole organization
La plus spectaculaire étant peut être l’ouvrage de Stephen Covey Jr, le fils du l’auteur du best-seller 7 Habits of Highly Successful People. Covey Jr a pris la tête de la maison d’édition de son père lors de sa fusion avec la maison Franklin Quest. Dans un contexte difficile et défiant, le leadership de Covey Jr produit des résultats impressionnants. Le mot d’ordre : la confiance. Il en a écrit un livre : The Speed Of Trust. Il est probablement nécessaire d’être circonspect devant l’approche typiquement américaine et vaguement guruesque, mais le retour sur expérience est intéressant. Il y explique comment la confiance permet de fluidifier les relations en entreprise et gagner un temps considérable.
On retrouve ici un discours analogue a celui de Jason Fried le boss de 37Signals la start-up extraordianaire : “As a rule, I always decide to trust the people I meet, this saves a lot of time and inspires trust back.”
Alors ?
Avec la mise en oeuvre d’outils collaboratifs au sein de l’entrperise avec les conséquences que l’on a vues, serions-nous en train d’offrir au management l’opportunité d’aligner enfin l’action sur le discours ?
Avec l’arrivée de l’entreprise 2.0 serions-nous en train d ‘assister à l’avènement de la société rationelle, l’ère de la transparence sociale où le gouvernement des hommes est remplacé par l’administration des choses. (Auguste Comte) ?
La tentation de l’utopie est grande.
#hypertextual 
Via techbee le Top 10 Management lies de Kathy Sierra : http://headrush.typepad.com/creating_passionate_users/2006/05/top_management_.html
Aligner l’action sur le discours? soit mais pas d’une façon autoritaire sans tenir compte des aspirations des acteurs.
L’état d’esprit à instaurer, c’est celui du travail en équipe alliant solidarité et émulation -et non pas compétition-; ce peut être également l’esprit de groupe mais non pas l’esprit de clan. Les nuances peuvent paraître mineures mais c’est pourtant ce qui fera la différence entre les entreprises qui iront de l’avant et celles qui échoueront en gaspillant les énergies au lieu de les capter. Tout cela doit faire partie de la culture d’entreprise ce qui signifie que ces nouvelles modalités de travail ne peuvent faire l’objet de quelques velléités isolés mais doivent, pour être crédibles et efficaces, être étendues à l’intégralité de l’entreprise, quelle que soit sa taille, et englober les niveaux les plus élevés -ce qui n’empêche pas chacun de rester dans son rôle mais assure une irrigation totale de l’entreprise par des flux d’information sans cesse renouvelés. La mise en place d’Intranets et de portails d’entreprises peut faciliter l’instauration d’un tel état d’esprit mais ne dispense pas d’effectuer un travail organisationnel et psychologique en profondeur.
Cela nous conduit à nous interroger sur ce qui pourrait motiver les collaborateurs de l’entreprise à « jouer le jeu » du partage des connaissances; il semble que l’esprit de corps prenne naissance dans les relations fonctionnelles qui contribuent à l’émergence d’une identité collective, la prise de conscience de cette identité contribuant à son tour à une cohésion interne accrue qui incite à collaborer, questionner, répondre, adhérer; l’individu s’insère d’autant plus volontiers dans une communauté qu’il en retire certains avantages: Goût du dialogue,désir de perfectionnement, besoin de s’exprimer,appréciation de l’échange,recherche de convivialité, souci de remplir correctement sa mission, affirmation de soi, option de capitalisation des expériences, principe de cooptation, besoin d’élargir son champ d’action,quête de reconnaissance, participation à un objectif commun, progression de carrière,propension à étendre son réseau de relations, sens du partage,esprit de corps, enrichissement personnel, s’étalonner par rapport à d’autres, satisfaction d’une passion,sentiment d’appartenir à une organisation prestigieuse…
Il ne s’agit pas tant de prêcher la bonne parole que de mettre à la disposition des intéressés les outils nécessaires pour répondre à leurs attentes. Il faudra concilier la diversité des fonctions qui ont plus ou moins tendance à former des chapelles (techniciens, commerçants, chercheurs, juristes, fabricants etc.) reconnaissables à leur jargon et parfois certains comportements distinctifs et la nécessaire identification à une organisation commune suscitant la fierté d’en faire partie (sentiment assez répandu mais malheureusement souvent déçu par des agissements de l’organisation en contradiction avec sa charte ou les valeurs qu’elle est censée porter).
Merci Guy pour ce commentaire. Je ne peux être que d’accord avec cette proposition :
il semble que l’esprit de corps prenne naissance dans les relations fonctionnelles qui contribuent à l’émergence d’une identité collective, la prise de conscience de cette identité contribuant à son tour à une cohésion interne accrue qui incite à collaborer.
Le problème est ce qu’a clairement identifié M.Crozier :
“étayée sur les incertitudes naturelles des problèmes à résoudre, toute structure d’action collective se constitue comme système de pouvoir (…) toute l’analyse sérieuse de l’action collective doit donc mettre me pouvoir au centre de ses réflexions. Car l’action collective n’est finalement rien d’autre que de la politique quotidienne : le pouvoir est sa matière première”
Par ailleurs pour des motifs que j’ai développés ici, ce phénomène est particulièrement saillant en France, ce qui rend la mise en application de votre phrase (très juste encore une fois) particulièrement épineuse.
Avant de prêcher la bonne parole, il convient d’abord de procéder à une psychanalyse nationale sur notre rapport au travail, au pouvoir dans le cadre professionnel et à nos objectifs. Préfère-t-on réussir tous ensemble au sein de l’entreprise dans un grand élan collectif ou se recroqueviller sur nos acquis, nos statuts et créer ainsi autant de frictions et d’obstacles à l’avancée de l’entreprise ?
Par ailleurs je suis un peu méfiant à l’égard des grandes valeurs. Car elles sont souvent bafouées, le plus souvent par les cadres dirigeants qui du fait de leur pouvoir se sentent le droit de s’en dégager. Le résultat : les dirigeants sont vus comme dépourvus d’intégrité, les valeurs sont décrédibilisées et celà entretient un grand niveau de défiance au sein de l’entreprise.
Comme la génération post-idéologique immunisée contre les grandes paroles, Je préfère des principes simples et faciles à mettre en oeuvre. L’exemple étant le célèbre “Faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait”.
Crozier encore lui rappelle qu’un discours simple du management paraitra plus profond et suscitera plus de délibérations auprès des collaborateurs. Alors qu’un discours complexe sera jugé comme simpliste et ne suscitera aucune discussion entre les collaborateurs et ce faisant aucune adhésion.